Nubank: CEO revela os planos para ser o primeiro banco dos brasileiros | Invest | Exame

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Nubank: CEO revela os planos para ser o primeiro banco dos brasileiros
Nubank: CEO revela os planos para ser o primeiro banco dos brasileiros
David Vélez, presidente do Nubank
David Vélez, presidente do Nubank

David Vélez, presidente do Nubank: 2021 será um ano em que o banco vai ampliar a oferta de produtos e ampliar a escala de cada um deles (Germano Lüders/Exame)

Durante algum tempo de sua curta vida de sete anos, o Nubank enfrentou o ceticismo do mercado concentrado em dois pontos: era uma fintech com apenas um produto – o cartão de crédito – e um longo caminho para se tornar lucrativo. Tudo isso somado, dizia-se que se pretendia um banco (digital) para quem não precisava de um.

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São críticas que ficam para trás na medida em que os resultados começam a aparecer, e o banco, a ganhar escala — são 34 milhões de clientes. “No Brasil, já somos uma empresa que gera caixa. O nosso primeiro produto, que é o cartão de crédito, já é rentável desde o ano passado. Não precisamos de tanto capital novo para continuar com os negócios”, disse David Vélez, CEO e cofundador do Nubank, em entrevista à EXAME Invest.

O banco digital ainda não divulgou os números fechados de 2020. Os dados conhecidos do primeiro semestre mostraram que o resultado da intermediação financeira cresceu perto de 150%, para 929 milhões de reais, enquanto o prejuízo líquido recuou 32% na comparação anual, para 95 milhões de reais.

A referência ao “tanto capital” remete à rodada de 400 milhões de dólares anunciada ao mercado na quinta, 28, que alçou o Nubank ao posto de quarto maior banco do país: com novo valuation de 25 bilhões de dólares (137 bilhões de reais ao câmbio da sexta), só fica atrás de Itaú Unibanco (ITUB4), Bradesco (BBDC4) e Santander (SANB11).

Mais do que bancar o crescimento no país, os recursos vão permitir que o Nubank esteja preparado para acelerar a expansão no México e na Colômbia, minimizando riscos de gargalo diante de uma demanda que supera as próprias projeções. Ajudará a bancar também o campus para desenvolvimento de talentos na Bahia, anunciado no fim do ano passado.

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No México, nos primeiros 12 meses, o banco recebeu 1 milhão de pedidos do cartão de crédito. Na Colômbia, em três meses, são 220 mil solicitações. Como comparação, na estreia no Brasil em igual período haviam sido 10 mil pedidos.

“Temos que estar capitalizados e preparados para essa expansão. Levantar um banco do zero não é barato. Temos que ter capital para crescer lá e deixar a nossa liderança como banco digital bem sólida”, afirma Vélez ao explicar a sétima rodada da fintech.

GIC, fundo soberano de Singapura, o Whale Rock e a Invesco lideraram a rodada. Investidores prévios como Sequoia, Tencent, Dragoneer e Ribbit também participaram.

O Nubank foi fundado em 2013 no Brasil por Vélez, a brasileira Cristina Junqueira (colunista da EXAME) e o americano Edward Wible.

Rentabilização dos clientes

Na operação brasileira, a capitalização vem em um momento em que o banco acelera o que chama de rentabilização horizontal da base atual — e em contínua expansão — de clientes.

“Buscar a rentabilidade agora não faria sentido estratégico, em um mercado tão grande em que podemos crescer. Mas temos que ter confiança de que nosso negócio consegue crescer de forma firme e forte, e olhamos muito a rentabilidade horizontal.”

Ele se refere ao P&L (Profit&Loss, em inglês), um indicador que mede venda, custo e lucro de cada negócio ou produto. No caso do Nubank, o cliente. E que se relaciona com outro indicador que pretendem ampliar, o de número de produtos por cliente.

Depois de lançarem seguros no fim de 2020, para se juntar ao cartão de crédito, à conta digital e ao crédito, a meta neste ano é passar a oferecer um cardápio mais amplo de produtos de investimento (o banco oferece CDB e RDB). Isso deve ocorrer tão logo a aquisição da corretora Easynvest, anunciada em setembro passado, seja aprovada pelas autoridades. O Cade já deu o seu aval, faltando o sinal verde do Banco Central.

“Aumentar a prateleira de produtos é importante para virar, cada dia mais, relevante para o ponto de vista do nosso cliente. O cliente não vai ter 3, 4 ou 5 relações bancárias. Vai ter uma ou duas. Ter muitos produtos é importante não só para rentabilizar como principalmente para atender as necessidades dos clientes”, afirma Vélez.

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A atenção às necessidades conclui a maneira pela qual o banco montou a estratégia de crescimento: permite que o banco continue a ser bem avaliado em termos absolutos e na comparação com seus pares.

“Desde o princípio, o nosso valor principal foi criar uma experiência incrível para o cliente. A métrica que mais olhamos é o NPS (Net Promoter Score), que tenta medir a experiência do cliente. Continuamos com o maior NPS do mercado financeiro no Brasil e na América Latina. E é um desafio manter as avaliações com o crescimento tão acelerado”, afirma.

Veja a seguir outros destaques da entrevista de Vélez à EXAME Invest:

Nova rodada vs IPO

“Ser uma empresa privada tem muitas vantagens e benefícios. Dá para pensar muito no longo prazo, dá para trabalhar com um grupo pequeno de investidores que estão muito alinhados com a estratégia de longo prazo da empresa. Eles não estão pensando em vender nem precisando de liquidez. Há zero pressão deles para um IPO no momento.

Ser uma empresa privada traz poucas distrações para os empregados, que não precisam ficar olhando para o preço da ação quando sobe 15% ou cai 20%, principalmente nesse mercado que está absurdamente maluco (a entrevista foi dada na quinta-feira, dia do ápice do fenômeno que começou com a GameStop nos Estados Unidos; no Brasil, as ações do IRB, principal alvo dos investidores locais, Brasil disparavam mais de 15%).

Para os empregados, temos uma política de restricted stock (modalidade de remuneração com ações) muito abrangente. E tentamos dar liquidez para eles durante o ano com investidores que compram os papéis.

Ou seja, não temos razão para sermos públicos ou fazer um IPO. É um custo muito alto. Neste momento, faz muito sentido continuar a ser uma empresa privada, ainda mais se existe capital privado disponível.”

Crescimento acelerado lá fora

“A oportunidade de mercado que vimos no Brasil em 2013 existe no México e na Colômbia: a dor do cliente, a falta de alternativas, a cobrança de valores altos por um serviço ruim. No México, cinco bancos detêm 86% do mercado; na Colômbia, são 90% do mercado.

A diferença é que, quando começamos no Brasil, ninguém nos conhecia. Foram anos para construir uma marca, para construir confiança. As pessoas diziam que não era seguro.

“Hoje dizem que somos o maior banco digital do mundo, temos 34 milhões de clientes. Isso inspira muita confiança para as pessoas. A nossa marca chega a esses países.”

Ganho de escala

“Vai ser um ano para melhorar o que lançamos em 2020: México, Colômbia, seguros, investimentos, começamos a escalar produtos de empréstimo pessoal. Neste ano vamos melhorar a experiência de cada um desses produtos e escalar cada um deles.

“Neste ano, não necessariamente vamos ter muitas coisas novas, mas vamos, por exemplo, melhorar a plataforma de seguros. E vamos oferecer uma plataforma de investimentos.”

Campus na Bahia

“Estamos muito ansiosos com o campus que anunciamos no ano passado na Bahia. Os planos estão bem avançados. É muito importante do ponto de vista de talentos e da nossa pauta de aumentar a diversidade e a inclusão no Nubank. E é importante também para oferecer melhores serviços para os nossos clientes na região.”

Fonte: exame.com/invest/nubank-ceo-revela-os-planos-para-ser-o-primeiro-banco-dos-brasileiros

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